Maar wat de ontstaansgeschiedenis ook is: voor beide soorten starters geldt dat het plaatje er anders uit ziet als de onderneming ‘volwassen’ is. Er zijn medewerkers in het spel en er is verantwoording te dragen. Salarissen moeten betaald worden, vaste lasten gaan door en vaak is er privé ook het een en ander veranderd (gezin, hypotheek, studerende kinderen etc.). Het bedrijf is gestructureerd en er is taakverdeling.
Deze situatie geldt ook voor bedrijven van de 2e en 3e generatie. De ondernemerszoon- of dochter belandt in lopende machine van het familiebedrijf waar de day-to-day business zorgt voor continuïteit. Uitgangspunt is dat dit voortgezet moet worden, al was het maar om de onzekerheid van de bedrijfsopvolging te overbruggen.
Kortom, bij volwassen bedrijven zijn de drijfveren van de ondernemer (nog) verder opgeschoven richting exploitatie. Goed doen wat je doet. Efficiënt zijn en als het kan aan het einde van het jaar iets overhouden. Prijzenswaardig maar als negatief effect dat sprongsgewijze vernieuwing verstorend is en veel persoonlijke aandacht kost van de ondernemer.
Niet dat de ondernemer niet wil, maar vanzelf komt het er vaak niet van. Er moet een externe aanleiding zijn. De crisis dient zich aan of een belangrijke klant valt weg. En dan maar hopen dat het niet te laat is!